El auge y la caída de Myspace

MySpace ha pasado por su momento de gloria y con el surgimiento de Facebook, entró en una caída vertiginosa que ha tratado, hasta ahora sin éxito, de contrarrestar. En esta nota del Financial Times que traduje se analiza este proceso.

En el verano de 2005, después de haber pasado cuarenta años construyendo un imperio mediático formado por periódicos, cine y televisión, Rupert Murdoch decidió que había llegado el momento para tomar en serio Internet. Como fundador y presidente de News Corporation, uno de los más grandes y poderoso conglomerado de medios de comunicación del mundo, Murdoch controla una cartera ecléctica de negocios que van desde el diario The Sun para el hasta el estudio de cine 20th Century Fox. Sin embargo, con jóvenes “que ven menos televisión y leen menos periódicos”, como observó este verano, News Corp necesitaba desesperadamente una mayor presencia en Internet.

Después de mucha deliberación entre la cúpula de News Corp, se decidió comprar Intermix, una compañía con sede en Los Angeles cuyo principal activo era de MySpace, un sitio web que lograba sorprendentemente 70.000 nuevos usuarios cada día. MySpace fue parte de la vanguardia de la Web 2.0, la etiqueta que en ese momento se aplicaba a un nuevo nivel de funcionalidad del software que ayudaba a los usuarios de Internet para interactuar directamente con otros. Como una red social online, MySpace ofrecía un nuevo tipo de experiencia compartida, conectando a millones de usuarios a través de intereses en música, cine y cultura popular.

Decir que MySpace era propiedad muy valiosa en el 2005 es una subestimación. La rápida expansión de su tribu de usuarios había atraído la atención de otros compradores potenciales. Viacom, por ejemplo, un conglomerado de medios rival que posee empresas como Paramount Pictures y Comedy Central, estaba mirando esta red social como un vehículo para reactivar su canal MTV, una marca similar orientada a los jóvenes.

Sin embargo, Murdoch llegó primero y el trato de $ 580 millones dio como resultado una transformación de su imagen. El barón cascarrabias de los medios de comunicación, cuyos logros incluían romper los sindicatos de imprentas de Fleet Street y el lanzamiento del canal de cable conservador Fox News, se había reinventado a sí mismo. Wall Street tomó unos meses para apreciar la magnitud de la operación, pero la compra lentamente comenzó a impregnar de News Corp con algo que le faltaba y no tiene precio: onda.

Millones de adolescentes en todo el mundo adoraban a MySpace, pasando horas todos los días conectados  y ajustando las páginas de sus perfiles personales que reflejan sus gustos y personalidades. News Corp había reencontrado prestigio cultural gracias a ellos – y a la popularidad de MySpace con los nuevos cineastas y músicos como los Arctic Monkeys y Lily Allen, quien se convirtió en sensación en el sitio, presentando sus canciones a los aficionados antes de editar sus discos por primera vez.

Meses después de la adquisición, Murdoch encontró otro motivo para sentirse satisfecho: MySpace firmó un contrato de tres años de publicidad con Google por valor de 900 millones de dólares. Google compró el derecho a convertirse en parte del sitio de MySpace, que le permitió mostrar sus anuncios de texto a millones de usuarios de esa red. Este precio fue muy discutido, con Yahoo y Microsoft quienes también intentaron comprar el sitio antes que ganara Google. Larry Page y Sergey Brin, fundadores del motor de búsqueda, volaron en helicóptero para sellar el acuerdo en un refugio de estrellas de News Corp en Pebble Beach, lugar donde entre los que solían estar ahí se encontraban Bono y Tony Blair.

Con el precio de las acciones de News Corp navegando sobre la ola de MySpace, Murdoch, opinó sobre el potencial del sitio en las conferencias de medios de comunicación. Formó una estrecha relación con Chris DeWolfe, el carismático co-fundador de la red social, y juntos hicieron una recorrida conjunta de eventos como el Foro Económico Mundial en Davos y otras reuniones de ricos y poderosos. Era una imagen incongruente: DeWolfe, con sus vaqueros, su pelo largo y su grueso anillo de plata, parecía más un músico o un actor que un ejecutivo corporativo, al lado de Murdoch, un viejo multimillonario quien había usado traje durante toda su vida.

También era claro que, a diferencia de muchas empresas que fueron estrellas de Internet, MySpace podría alcanzar su subsistencia. A los 15 meses de la adquisición, los ingresos habían saltado de U$S 1.000.000 a 50 millones de dólares mensuales: la mitad proveniente de la publicidad vendida por el nuevo equipo de ventas que News Corp había instalado y el resto de la oferta de Google. Como los anunciantes se apresuraron a segmentar la audiencia de rápido crecimiento del sitio, se abrieron nuevas oficinas en Japón, Corea del Sur, China, mientras que un servicio de música gratuita se puso en marcha lo que implicó un gasto considerable.

Pero a principios de 2008, las cosas empezaron a andar mal. Facebook, una red social rival que era más simple y más fácil de usar, estaba ganando impulso y empezó a crecer más rápidamente que MySpace. Murdoch aseguró que MySpace ganaría más de mil millones de dólares en ingresos por publicidad en 2008 -, pero la compañía no cumplió su objetivo. Los usuarios comenzaron a abandonar el sitio, que se había llenado de anuncios de poco atractivo para enderezar los dientes y productos para perder peso. Los ejecutivos de News Corp no podían ocultar su disgusto, y en abril de este año, DeWolfe se retiró, seguido de cerca por la mayor parte de su equipo directivo.

Desde entonces, MySpace ha perdido el 40 por ciento de su personal, cerró muchas de sus oficinas internacionales y públicamente renunció a tratar de competir en Facebook en la carrera por convertirse en la mayor red social del mundo. (MySpace tiene más de 100 millones de usuarios regulares, Facebook más de 300 millones.) La mudanza de MySpace y otras empresas digitales de News Corp al mayor emprendimiento de nuevas oficinas en Los Angeles fue desechada – después que se firmara un contrato de alquiler por $ 350 millones por 12 años, haciendo pagar a la empresa más de 1 millón de dólares mensuales por un edificio vacío. El número de personas que utilizaban el sitio también disminuyó de manera drástica este año: la cuota de MySpace en el mercado de redes sociales ha disminuido de 66 por ciento de hace un año al 30 por ciento, de acuerdo con la empresa de investigación en línea Hitwise. La situación es tan grave que MySpace reveló recientemente que había fracasado en atraer suficiente tráfico para cumplir los objetivos establecidos en su acuerdo de publicidad con Google y como consecuencia perdería 100 millones de dólares este año. Una adquisición que había cubierto, al principio, de gloria a Murdoch se está convirtiendo en una vergüenza para el presidente de la News Corp y un pasivo para su empresa.

News Corp hizo su tarea antes de comprar MySpace. Murdoch había destinado U$S 2 mil millones para gastar en los sitios web que podrían revivir la estrategia de Internet de la empresa y está considerando hacer una oferta de 1.900 millones de dólares por el motor de búsqueda Ask Jeeves. Pero a pesar de sus asesores estaban tratando de venderle las ventajas de hacer un trato por Ask Jeeves, él no estaba muy convencido.

“Rupert me llamó un día, un viernes, creo”, recuerda Ross Levinsohn, quien por entonces manejaba FoxSports.com dentro de la división digital de News Corp. Murdoch había buscado a Levinsohn porque tenía mucha experiencia trabajando para empresas de Internet, tales como AltaVista, uno de los primeros motores de búsqueda. “Me dijo que tenía curiosidad por Internet y me pidió consejo. Yo le dije que si realmente quería entrar en la Internet, la desventaja de Ask Jeeves era que el sitio era el cuarto o quinto mayor jugador mundial. Yo dije: ‘Si vas a gastar $ 2 mil millones, se podría elaborar un plan para algo mejor “.”

Murdoch acordó, el plan de Ask Jeeves se cayó y Levinsohn fue encargado de identificar un objetivo digno. Rápidamente encontró dos empresas: MySpace e IGN, una red de juegos de ordenador. “Había tantos datos acerca de cada usuario de MySpace, que Rupert lo entendió de inmediato”, dice Levinsohn. “¿Cuanto pagaría usted para obtener el nombre de alguien, la edad, y sus datos geográficos? Con MySpace, usted también sabe qué coche conduce, lo que la música que escuchaba, hasta su estrella de cine favorita. “

Murdoch y Peter Chernin, el ex jefe de operaciones de News Corp y la mano derecha de Murdoch desde hace mucho tiempo entraron en acción. Viacom también estaba acechando a MySpace por eso Murdoch dijo a sus lugartenientes que debían moverse rápidamente. Tras reunir al equipo de gestión de Intermix en un lugar secreto, un acuerdo fue elaborado que valoraba la compañía en US $ 580 millones”

El dinero no fue lo único que convenció a MySpace a ir con Murdoch. A los fundadores se les concedió mucha autonomía. “Una de las cosas que dijimos fue: ‘Vamos a dejarlos solos”, dice Levinsohn. “Los muchachos MySpace estaban realmente asustados de que fueramos a entrar y lo conviertieramos en Fox News.”

Murdoch, por su parte, estaba encantado con su contrato. “Invirtió una enorme cantidad de su tiempo personal en ello”, dice Richard Rosenblatt, el ex director ejecutivo de Intermix, la empresa matriz de MySpace. “No había ninguna duda de que estaba entusiasmado.” El equipo de MySpace era igualmente optimista, añade. “Existía un entusiasmo desenfrenado. Estábamos todos trabajando codo a codo para cambiar el mundo “.

Levinsohn fue ascendido a manejar Fox Interactive Media y tomó la responsabilidad de MySpace. Pero en una muestra de los problemas que tenían por delante, pronto empezó a chocar con DeWolfe y el co-fundador de MySpace, Tom Anderson, dos empresarios que no estaban acostumbrados a que se les diga qué hacer. “Yo tenía una visión acerca de lo que yo quería hacer con la empresa y que definitivamente entraba en conflicto con lo que Chris y Tom querían hacer. Le dije a Peter y a Rupert: ‘Si quieren que dirigir la compañía, quiero dirigir la compañía. “Creo que se sintieron Chris y Tom eran talentosos – y que había que dejarlos solos”.

Levinsohn contrató a su propio equipo para acelerar la integración de MySpace con News Corp. El sitio necesitaba una plataforma tecnológica más robusta si queríahacer frente a los miles de usuarios nuevos que se sumaban todos los días. “Se ha construido muy rápido y el usando tecnología por debajo del standar. Así que gastamos mucho dinero en eso. Tuvimos mucha resistencia de los chicos MySpace … porque sentían que sabían qué hacer. “

Chris DeWolfe no quiso hacer comentarios y Tom Anderson no pudo ser localizado. Pero un ex ejecutivo de MySpace confirmó la existencia de tensiones. “Siempre ha habido presión [del equipo de Levinsohn] para aumentar el número de anuncios por página”, dice. “Si había algún retroceso de MySpace era más que nada debido a la mala experiencia del usuario que sufrían los visitantes”.

Levinsohn afirma también que la gestión de MySpace carecía de foco, con Anderson, quien estaba a cargo del desarrollo de productos del sitio, instruyendo a los ingenieros y desarrolladores de software para comenzar a trabajar en múltiples productos y características sin una planificación adecuada. “Tom tenía una idea un martes y venía y le decía a su equipo que se pongan a diseñarla- incluso si ellos ya estaban trabajando en lo que estábamos haciendo nosotros. Ellos nos miraban y decían: «¿Qué saben estos chicos? Son sólo un montón de tipos de trajes de las empresas. “Hemos intentado de varias maneras para obligarlos a estar de acuerdo con nosotros, pero no todo el tiempo. Cada vez que tratamos de profesionalizar el lugar se resistieron. “

Mientras MySpace iba creciendo de manera exponencial, Murdoch y Chernin parecían felices de que Anderson y DeWolfe manejaran el sitio como quisieran. El equipo de MySpace y Levinsohn siguió chocando, y Levinsohn dejó News Corp para ser sustituido por su primo, Peter, un veterano del negocio de televisión de Fox. MySpace continuó agregando usuarios a un ritmo increíble y también atrayendo a un gran volumen de publicidad de los estudios cinematográficos y las marcas de consumo. Eso significaba dos cosas: una, el joven equipo tendría que aprender a equilibrar los usuarios y las necesidades de los anunciantes, y dos, la plana mayor tendría problemas para resistir la tentación de involucrarse.

Murdoch fue el responsable de darle a la compañía el primero de una serie de golpes. En un 2007 en una convocatoria de News Corp, Murdoch dijo a analistas que Fox Interactive Media generaría U$S 1000 millones de ingresos para el año fiscal 2008 (hasta de cerca de $ 550 millones en 2007). Con MySpace representando prácticamente la totalidad de los ingresos de Fox Interactive, la implicación era clara: El pensamiento de Murdoch se basaba en la expectativa que el meteórico ascenso de MySpace continuaría. Sólo había un problema: el equipo de gestión de MySpace no tenía ni idea de Murdoch había fijado en un objetivo nuevo, hasta que abrió su boca. “Salió de la nada”, dice un ex ejecutivo de MySpace. De un golpe, la libertad del sitio, los días de emprendedores habían finalizado. Ahora tenía que cumplir los objetivos exactamente como se espera – o mejor.

Los ejecutivos de MySpace habían estado siempre orgulloso de la cultura de la comunidad com entre los 100 millones de usuarios de la página web. Esa cultura se reflejaba en los empleados, la mayoría de los cuales eran jóvenes, de Los Angeles, a los que les gustaba ir a conciertos y descubrir nuevas bandas. A medida que la rivalidad con Facebook se intensificó, el personal MySpace se enorgullecía del hecho de que el suyo era un sitio más afilado, con un objetivo demográfico más joven. Uno de los empleados, incluso había impreso pegatinas en broma diciendo: “Tu mamá está en Facebook”.

La compañía también se enorgullecía de ser capaz de responder rápidamente a las necesidades y demandas de su comunidad, pero una vez que Murdoch había fijado la meta de ingresos de U$S 1000 millones, poner los intereses comunidad de MySpace en primer lugar se hizo más difícil. Según los ex ejecutivos de MySpace, la publicidad en el sitio se fue haciendo menos atractiva para los usuarios. Mientras tanto, las innovaciones o cambios que podrían haber reducido el número de páginas vistas – y por lo tanto los ingresos por publicidad – eran probablemente eliminados por que entraban en conflicto con News Corp.

De acuerdo con varios ex ejecutivos de MySpace entrevistados, las ideas para nuevas aplicaciones se empantanaban en la burocracia. “Se hizo muy difícil eliminar páginas del sitio [a causa del efecto en los ingresos]”, dice un ex ejecutivo de alto nivel de MySpace. “Teníamos que conseguir la aprobación para todo.” Jim Heckman, el ex jefe de estrategia de Fox Interactive Media – y el arquitecto del acuerdo Google-MySpace – dice culpando a News Corp por el fallecimiento del sitio es “una cortina de humo de carácter anecdótico. En ese momento, la gente ya había comenzado a moverse más a Facebook en masa.

La alegación de que News Corp obstaculizó el desarrollo de productos también provoca una respuesta airada. “La sugerencia de que News Corp frenó la innovación de productos en MySpace es rotundamente errónea”, dice un portavoz de la compañía. “MySpace venía a nosotros con una lista de cientos de pedidos de productos. Simplemente les pedíamos que prioricen y tuvieran algún tipo de estrategia – lo que probablemente se sintió extraño para ellos. “Ella agrega que, cuando MySpace fue capaz de formular un plan coherente, las solicitudes de productos eran “rápidamente aprobadas “.

Las dos partes difieren profundamente en dónde recae la responsabilidad del deterioro del sitio. Ex ejecutivos de MySpace dicen que News Corp fue muy lento implementando Ajax, un programa que permite a los usuarios enviar un mensaje, un correo electrónico o para publicar un comentario en las páginas de sus amigos sin tener que abrir una nueva ventana del navegador. Facebook adoptó rápidamente Ajax pero MySpace no lo hizo, en parte porque para hacerlo habría reducido el número de páginas vistas generadas en el sitio y por lo tanto sus ingresos publicitarios. “Había que dar cinco pasos para enviar un comentario o enviar un mensaje, así que se abrían cinco páginas diferentes”, explica otro ex ejecutivo. “Habría anuncios en cada una de esas páginas, por lo que estabamos haciendo dinero. Fuimos a News Corp, y dijimos: “Queremos cambiar esto, pero en el corto plazo, nuestros ingresos caerán”. Se convirtió en un largo de ida y vuelta. [Ellos] presionaban mucho – querían asegurarse de que no íbamos a bajar la cantidad de ingresos “.

News Corp, mientras tanto, sostiene que la petición de adoptar Ajax se produjo a principios de 2009 – cuando Facebook ya había establecido su supremacía. En otras palabras, era demasiado poco, demasiado tarde. Mientras que algunos ex ejecutivos de MySpace dicen que la compañía se vio frenada por la gestión de News Corp, otros creen que la responsabilidad recaía más cerca de casa. Anderson, el jefe de desarrollo de productos que co-fundó el sitio con DeWolfe, es criticado por algunos ex-compañeros. “Nos dedicabamos a desarrollar muchas líneas de productos”, dice uno. “Una semana nos centrábamos en Facebook, la siguiente nos centrábamos en Twitter. No estábamos eligiendo nuestro propio camino “.

Una de las otras herramientas que Facebook hizo de manera eficaz era un importador de e-mail que de inmediato enviaba invitaciones a los amigos del usuario para que pudieran registrarse en el sitio. Otro ex ejecutivo de MySpace, dice que Anderson esperó demasiado tiempo para introducir una función similar en MySpace. Facebook, que inicialmente había sido restringido a los estudiantes universitarios, puso en marcha el importador poco después de la apertura del sitio al público. “Esto causó un aumento real en el crecimiento,” dice el ejecutivo.  “Pero seis meses antes de que se pusiera en marcha el importador, Bebo [una red social de Reino Unido] había hecho lo mismo. Estábamos a la par con Bebo en el Reino Unido, pero el número de sus usuarios de repente comenzó a clavarse. Sabíamos que teníamos que poner en marcha algo similar en seguida pero Tom no creyó que generaría una gran diferencia. No estaba convencido de que era tan importante. “Lo hablamos durante seis meses, pero que no focalizó al equipo en construcción. No fue hasta que Facebook se lanzó con esa característica y tuvo varios meses de crecimiento al 40 por ciento que comenzó a trabajar en él. Ese error … terminó costando un montón de usuarios que fueron a Facebook en lugar de MySpace.

La discusión interna sobre los nuevos productos se vio exacerbada por la aparición de la recesión. Se cayó la publicidad y la presión sobre MySpace se intensificó. “Cuando la recesión golpeó aún necesitábamos inversiones para mejorar los productos”, se queja el ex-ejecutivo de MySpace. “Pero News Corp dijo que si nuestros ingresos caían teníamos que compensarlos dólar por dólar mediante la reducción de costes. El equipo se centró en la reducción de costes en lugar de pensar en la conducción del negocio “.

La persona que podría haber sido capaz de limar las diferencias era Chris DeWolfe, el hombre que había encantado a Murdoch, en primer lugar y parecía tener fácil acceso a él, lo que significaba que podía bordear la burocracia corporativa. Pero su amistad – y el perfil personal DeWolfe en alza – era también una fuente de tensión en News Corp. “Había un montón de gente dentro de News Corp a la que no le gustaba Chris “, dice un ex gerente de MySpace. “Fue el niño de oro por un tiempo y estuvo en las portadas de revistas en una cultura donde, además de Rupert, los individuos no obtienen mucha atención personal”.

Nada de esto fue un problema, mientras Murdoch seguía profundamente interesado en el progreso en MySpace. Pero en 2007, dos años después de comprarlo, el hombre que fue el aliado más grande de DeWolfe se distrajo por un nuevo acuerdo que requería mucho de su tiempo y atención: la búsqueda de News Corp y una eventual compra de $ 5 mil millones de dólares de Dow Jones, la empresa propietaria de The Wall Street Journal.

“La burocracia se incrementó cuando Murdoch compró el Journal y cada vez se estaba menos interesado en MySpace”, dice un ex ejecutivo de MySpace. “Luego que la recesión golpeó todos los hombres de finanzas de News Corp, se involucraba en lo que hacíamos y teníamos que pasar todo el tiempo haciendo presentaciones de PowerPoint”. Otro ex ejecutivo lo explica más claramente. “Rupert apartó la vista de Internet. Él se obsesionó con Dow Jones y dejó de prestar atención a MySpace. Ahí es cuando todos los problemas que realmente comenzaron “.

Sin embargo este año Murdoch finalmente perdió la paciencia. En marzo, después de semanas de especulación, contrató a Jonathan Miller, ex director ejecutivo de AOL, a una nueva posición de News Corp con la responsabilidad de todas las operaciones digitales de la compañía – incluyendo la estrategia en línea de su extenso portfolio periódistico. El nombramiento envió un claro mensaje de que un nuevo régimen había comenzado. En pocas semanas Chris DeWolfe se había ido.

El futuro de Tom Anderson era menos claro. Anderson era el primer “amigo de los usuarios de MySpace hacer cuando abrían una cuenta, y que era visto dentro de la empresa como uno de los más estrechos vínculos que tenían con su comunidad en línea. Más de una persona dijo al Financial Times que Anderson también había dejado la empresa. News Corp dice que sigue trabajando para MySpace como “asesor”. Anderson no pudo ser localizado para hacer comentarios.

Murdoch también contrató a Owen Van Natta, un veterano muy respetado con experiencia en Amazon y Facebook. Tenía un asiento de primera fila en Facebook, donde, como jefe de operaciones, ayudó a administrar el crecimiento explosivo del sitio. Van Natta se había reunido Murdoch en 2006 en la Allen & Company Sun Valley media conference, un cónclave anual de los jefes ejecutivos y los inversores. Fueron presentados por Donald Graham, presidente ejecutivo de The Washington Post. “Una mañana terminé desayunando con Rupert, recuerda Van Natta. “Él es un tipo muy agradable y tuvimos una interesante conversación sobre redes sociales.” Van Natta luego se fue a correr en las colinas alrededor de Sun Valley con el hijo mayor de Murdoch, Lachlan, “que casi me mata”.

Cuando DeWolfe partió, Murdoch le pidió a Van Natta que tomara su lugar. Murdoch, Miller y Van Natta entonces a otros dos ejecutivos, Jason Hirschhorn, un ex oficial jefe de MTV Networks, fue nombrado para reactivar el desarrollo de productos moribundos del sitio, mientras que Michael Jones, quien, como Miller, trabajó en AOL, fue presentado como jefe de operaciones. “Se contrató a tres de los mejores ejecutivos en el negocio”, dice Ross Levinsohn. “Van a redefinir a MySpace”.

¿Pero es demasiado tarde para revertir lo que parece un declive inexorable’ “Es una compañía asombrosa y una ventaja increíble,” dice Van Natta. Ha pasado los últimos seis mese en un proceso de racionalización del sitio, reduciendo del número de productos en desarrollo y centrandose en la música y el cine.” La compañía también ha eliminado determinadas páginas web que para Van Natta estaban dificultando la experiencia del usuario. Pero el material eliminado generaba un importante número de vistas de páginas, que generan ingresos publicitarios. El resultado del “auto-infligido” dolor, como un ejecutivo dice, dará lugar a la pérdida aún más dolorosa de los ingresos.

Van Natta y Miller, quienes se negaron a hacer comentarios, están convencidos de MySpace debe ser más ágil, más atractivo para que atraiga a los usuarios y les anime a quedarse. Van Natta dice que la compañía ya no está interesada en competir con Facebook – “estamos muy centrados en un espacio diferente” – y las reivindicaciones MySpace será “el lugar donde se socializa el contenido”. Si tú y yo nunca nos habíamos conocido antes, pero tenemos gustos similares en música podemos conectar en MySpace y descubrir películas y programas de televisión que no habíamos descubierto aún “, dice. “MySpace puede favorecer el descubrimiento [de música, películas y TV] de manera que otros no pueden.”

Hay indicios alentadores de que recientemente el sitio continúa sintonía con los jóvenes usuarios. El estreno de la Luna Nueva, la secuela de Crepúsculo, fue presentado en vivo en MySpace y atrajo a cerca de tres millones de espectadores – mucho más que vio un vídeo musical de Shakira que se estrenó en Facebook a la misma hora.

Sin embargo, ex empleados de MySpace, son escépticos acerca de Van Natta. “Cuando me fui, teníamos una hoja de ruta sólida de música y de vídeo”, dice uno. “No he oído nada nuevo de él” El reto de Van Natta es garantizar que MySpace se convierte en relevante y rentable de nuevo.

Como DeWolfe descubierto a su costa, el desafío de Van Natta es asegurar que mantendrá la atención y el apoyo de Rupert Murdoch. El jefe tiene un montón de preocupaciones, el mercado de la publicidad suave y el futuro de su amada industria de prensa. Si MySpace espera recuperarse y prosperar, debe profundizar su compromiso con los jóvenes usuarios de Internet. Nadie, sin embargo, importa más que un anciano de 78 años.