¿Cómo empezar a crear una cultura de innovación en tu organización?

Toda organización busca, o debería buscar, la mejora constante de sus procesos de trabajo. Matthew E. May, consultor en innovación y autor de In Pursuit of Elegance: Why the Best Ideas Have Something Missing, publicó un artículo en su blog que traduje y comparto con uds.

Una vez de las preguntas más frecuentes que recibo de los managers es: ¿Cómo puedo empezar a crear una cultura de la creatividad y la innovación en mi compañía?

Me encanta la pregunta porque creo que la innovación debe producirse en todos los niveles de la empresa. Ahora, eso no significa (necesariamente) que la recepcionista vaya a crear su producto o servicio innovador. Pero sí significa que todos deben buscar y encontrar una manera de hacer su trabajo mejor de lo que nunca ha hecho antes, y hacer que este incremento se de con la mayor frecuencia posible, de ser posible todos los días.

Pero la respuesta a la pregunta es muy difícil, porque tan a menudo escucho tanto en pequeñas y grandes empresas cosas de este tipo:

“No puedo hacer que mis ideas sean escuchadas”.

“Yo he sugerido varias mejoras, pero no pasó nada”

“Tenemos una cultura de mando y control. Olvídese de la creatividad “.

¿Suena familiar? Entonces, ¿qué tiene que hacer un gerente?

El primer paso es entender que la innovación es trabajo de todos. Piense en esto: ¿dónde reside el mayor potencial acumulado? En el frente de batalla. Siemplemente hay más gente en la primera línea, trabajando más con el sistema todos los días, más personas atendiendo clientes todos los días. Así que todo comienza con la comprensión que la construcción de un conjunto de ideas entre compañías es como construir cualquier otra cartera de alto rendimiento: es un juego de números.

El reto entonces es cómo extraer el poder creativo de la gente en una manera organizada y sistemática que proporcione un refugio seguro para todos los involucrados, dejando de lado el miedo al fracaso, y comenzar a integrar una verdadera disciplina enfocada en encontrar y resolver problemas.

Mi sugerencia es olvidarse de  los grandes programas, y comenzar con un solo equipo, un gerente y un grupo de trabajo. Digamos que usted es gerente. (La estrategia es la misma si usted es un CEO o el supervisor de primera peldaño, pero sabemos que el cambio se propaga y ocurre más rápido en las primeras filas.)

Esto requiere llegar a un acuerdo por adelantado. Esto quiere decir que usted se compromete a decir “sí” a la idea de su equipo si se ajusta a estos criterios:

1. El equipo está trabajando en algo que usted siente que merece atención, algo que lo preocupa o que claramente será un avance en alguno de los objetivos de su negocio.
2. La idea debe algo que entre dentro de su responsabilidad, poder y control, algo sobre lo cual pueda decidir inmediatamente, y sin aprobación adicional.
3. El equipo debe intentar desarrollar una solución gratuita o de bajo costo que se pueda testear con rapidez.
4. El equipo trabaja en un problema en el que han estado trabajando y en el que tienen experiencia.
5. El proyecto debe generar un claro aumento en la generación de valor, calidad, coste, velocidad, etc.
6. El proyecto debe tomarse como un experimento, y no debe ejecutarse masivamente ejecución hasta que el aprendizaje se haya realizado y se pueda construir un caso de éxito sobre el cual trabajar en el futuro.

Pero, siempre hay peros, hay cosas que deben evitarse:

1. No trabaje en cosas sobre las que no hay consenso sobre la importancia que tiene para la empresa.
2. No trabajar en algo en que los resultados no puedan mostrarse hasta varios meses después.
3. No escoja un área llena de controversia.
4. No seleccione temas carente de interés.
5. No elija un proyecto que vaya más allá del control del equipo.
6. No ponga como objetivo un problema que ya está en proceso de estudio o cambio
7. No utilice esto como una oportunidad para ejecutar una solución ya desarrollada.
8. Y lo más importante: mantenga la cabeza alejada de cualquier cosa que no sea parte del trabajo diario.

Como el gerente usted no es parte del equipo de resolución de problemas. Usted es el órgano sancionador. Una gran parte de su función es responder a las dos preguntas claves: ¿Por qué estoy aquí? y ¿Cuál es el objetivo? Por lo que usted debe proporcionar el contexto, el tema del desafío y transmitir la importancia del equipo. Usted necesita hablar acerca de la importancia de mejorar las cosas para sus clientes.

Una de las mejores maneras de hacer todo eso es hablar de la brecha entre hoy y mañana. Dígale al equipo porque han sido elegidos. Dígales que el alcance y la dirección a donde usted quisiera que ejerzan sus mejores ideas. Dígales que no tiene ninguna solución preconcebida, que el problema específico requerido o proyecto seleccionado depende de ellos, pero que usted está buscando una solución simple, de bajo costo que fácilmente pueda probar rápidamente.

Dígales que su compromiso y el conocimiento generado son más importantes que el resultado, y que el objetivo es aprender. Dígales que van a ejecutar la prueba de su proyecto y comunicar los resultados, que no está buscando sólo una recomendación. Dígales que usted busca oír sus ideas. Muestre su agradecimiento de antemano por el trabajo duro.